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十强管理咨询机构:组织转型的成功必然来自文化的转变|思博企业管理咨询

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发表时间:2019-08-14 09:27

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上世界80年代初,GE遇到了一次大的危机,组织机构林立、官僚气氛严重,再加上第三次技术革命的影响,使其在市场上不断被日本企业超越。众所周知,杰克韦尔奇先生拯救了这只巨无霸,用“数一数二、精简机构”的做法告诉华尔街及世人“大象也能跳舞”。

它的成功之道也被当时很多深陷泥沼的企业奉为至宝,大刀阔斧地开展改革。不过他们的大多数没有GE那么幸运,不仅没能翻身,有的反而因此元气大伤、很久之后才恢复,更有甚者再也没有复原。


为什么同样的管理措施但结果迥异?原因是模仿者只学习了组织调整的“皮”,忽略了其中的“神”。韦尔奇对组织结构做物理“精简”的同时,在“文化重塑”上付出了大量的努力。
在精简机构的最初几年,虽然财务指标立刻变得好看,但是存在不少隐忧:那就是机构虽然精简了,但是那些事并没有少;甚至因为机构少了,每个人分摊的事情更多了。由于管理层被压缩、精简,大量基层反应的问题、其他部门提出的方案,反而因为决策者时间有限被拖延,这加剧了组织反应的僵化。不少管理者、骨干因此担忧企业未来、悲观而离开。


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每种组织管理模式,都需要配套的文化才能发挥其光芒。试想一下,如果身处智能时代的组织管理模式,仍然用小农时代的思想来思考、解决问题,智能组织的效果一定大打折扣、甚至南辕北辙。
因此,组织管理之后,韦尔奇先生还花了不少时间和精力在转变管理者和普通员工的行为思想模式上。而这些在组织管理结构背后的努力和付出,并不为大多数模仿者学习和了解,所以他们东施效颦,跟着标杆精简了机构、压缩了管理者编制,但带来的仅仅是财务指标上昙花一现的好处,便立刻陷入了更深的深渊。


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这其实是很多组织转型失败的原因。组织转型不仅仅是结构的调整,还应该包括制度流程和文化的调整。

问题来了:要怎样做才能建立、培养适合新组织管理的文化呢?

**个观点是,成年人的思维、行为模式已经基本定性,特别是以前越是成功的人、越有思维顶事,因此期望员工自我觉醒、自我转变,这种理想不太现实。

就拿国家这些年天天讲的安全、环保为例,如果没有三令五申还有严苛的处罚,恐怕没有多少人会主动自动地实施。即使这样,也仍然有人小动作不断。可见要转变员工的行为和思维模式是一项艰巨的工程,必须借助一定的配套措施来实现。

比如必要的理念灌输。转型过程中,需要旗帜鲜明地告诉员工当前的管理导向,为什么调整以及鼓励什么、不鼓励什么,杜绝空洞的理论讲解。很多时候,一项管理措施的夭折,不是因为它不好而是不被理解,不理解就是因为讲的少、没有讲清楚。这些理念有时候需要要反复讲、讲反复,才能收到一定的预期效果。只有理念达成一致,才能转变为行动力、执行力。

第二个观点是所有的转型,都是一把手工程。

有一部分一把手调整完组织结构后,就去关注“更为重要的事情”,期待“底下人”能把这些工作运转起来,这种奢望不切实际。一把手对企业运营管理、各项决策,管理层的重视度决定了执行力度。如果一把手的注意力仅仅停留在组织结构如何调整,那么结果一定是 “穿新鞋走老路”。一套完整的组织体系,除了结构,还有责权、做事程序、信息管理沟通机制等等,这些可以由下属来制定拿出一套**的规则,不过缺少了一把手的重视,没有几项能够被不走样地执行。在这方面,一把手发挥的作用不仅仅是在各种场合做理念灌输,还要在制度执行中维护“按规则办事”的制度执行者,为他们保驾护航。

第三个观点是文化转型需要时间培养,需要循序渐进;一步登天、立竿见影基本不可能。

“外化于行、内化于心”,文化代表着员工的行为准则和规范,它是组织成员长达数年、逐步建立起来的行为共识,同样要打破这一习惯,需要一定、甚至更长的时间。在这段时间里,除了灌输理念、不断的优化制度流程之外,需要持续、组织开展必要的活动。活动不仅能突出想诉求的理念,更重要的是通过活动取得的成果后可以增强组织成员对理念的信心,形成正向循环、涟漪效果,价值观从核心成员逐步推向全体成员。这一切都需要一定的时间才能实现。


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